好人生集团首席执行官 汤子欧博士接受《中欧商业评论》采访
《中欧商业评论》是中欧国际工商学院的标致性刊物，为商界精英提供高端决策。日前，《中欧商业评论》杂志记者采访了好人生CEO Rico，就企业管理方面的问题进行了深入探讨。
（截图地址：http://www.eceibs.com/commentary/show/index/classid/4/id/1258 ）
附文一：《中欧商业评论》封面故事：《财聚人散》
附文二：好人生集团CEO Rico点评《财聚人散》
附文一：
辞职信背景
张寒枫是广州一家名为“金帆”的民营导航仪公司的副总经理，已经在这家公司工作了9年，分管财务、行政和采购。长久以来和老板的面和心不和，终于导致他积怨爆发，拂袖而去。并且，在辞职之前，他已经给自己找好了退路——和公司的另外两位骨干员工马小明和陈鸿合伙另开一家导航仪公司。马和陈分别在金帆分管技术和销售，已经积累了丰富的行业经验。这三个人集体递交了辞呈，几乎注定要让金帆陷入半瘫痪。
财聚人散
从最初唯利是图的小生意人，转型成有所为有所不为的商人，再成为具有社会责任感的企业家。在这个转型过程中，诚信和胸怀是第一位的，利益分配上的单赢思维只能导致众叛亲离。
尊敬的刘总：
酝酿了多年，今天我们终于可以给您写这封辞职信了，如同卸去千斤重担。这些年来，我们已经厌倦了您的反复无常和言而无信，这让我们每天都生活在压力和不确定感中。更糟糕的是，您永远把钱放在第一位。上半年承诺我们的年终奖，到年末的时候往往不愿意兑现。和客户来往走动，该用钱的时候也总是缩手缩脚，让人不快。刘总，大家共事一场，临走之前我们劝您一句：做生意要有大胸襟大气度，如今的时代讲求多赢。古人说“财散人聚，财聚人散”，乃是至理，可惜您直到今天都没有悟到这点。
我们觉得，如果您再不反思自己在与员工相处的方式方法，以及调整自己的利益分配方式，身边的人还会一个接一个地离开您。我们三人集体辞职，其中缘由不妨坦率告诉您，或许您能有所领悟。
您在利益分配上过于吝啬。没错，金帆是您一个人的公司，但公司的成长也离不开我们这几个骨干员工。您给我们开的工资并不高。张寒枫管的事情最多最杂，月薪也不过6000元，平时出去办事的汽油费、停车费也都是自己解决。前几年公司效益不算好，我们也就不过分要求什么，年终奖有个几万块钱也就满足了。这几年市场好起来了，公司订单越来越多，企业效益不错，我们多拿一些奖金的要求也不过分吧？去年年初，公司获得了几个政府订单，上上下下加班加点干活。您当时心情大好，豪爽地承诺我们三个人，年底每人可分红15万。但到了年底，您面露难色，说效益没想象中好，可能给不到那么多。我们真是气不过！脾气不好的马小明散会后就说想要辞职走人。我们再三劝阻他。但那段时间我们三个人的消极怠工可能您也看出来了。现在回过头说，这也算是变相“逼宫”吧？我们也没办法，大家都要养家糊口。最后这15万是分别到我们三人账上了，但大家的心也算凉透了。因为这类事件已经发生了不止一次两次。
刘总，您是搞技术出身，技术方面的天赋令人佩服。都说人有此长，必有彼短。我们不指望您多有经营才能、多有战略思维，但做人要讲究诚信，这条基本道理您总不至于不知道吧?您的所作所为，和那些拖欠民工工资的包工头们有什么本质区别？
事实上，金帆的企业治理太过混乱，而您对我们的信任也日渐收缩。去年，你提出要给我们三个人“干股”，按股权分红，取代年终奖制度。这听上去很诱人，但我们三人却一致拒绝，这已经很能说明问题了，可惜您还是没有意识到问题的严重性。我们为什么拒绝“干股”？因为除了您，没有人知道公司一年赚多少钱。很多时候客户付货款，您居然直接要求对方打到自己的卡上。所以公司那笔账都是糊涂账、给税务局看的假账！公司的各种营收，您常常按照自己的意愿转掉、抹平。这种“干股”有任何实际意义吗？即便我们有了干股，您也完全可以在年末告诉我们今年没赚到钱，不分红。我们不惮以最坏的恶意揣测，你是想借给干股之名，行削减我们收入之实。老板，这年头没有人是傻子啊！
经过了年终奖“逼宫”事件后，您在业务上对我们也日渐不信任起来。这半年以来，明里暗里把本属于寒枫分管的采购和生产都拿走了，分别交给你的侄子和一个新引进的“人才”。采购权给您侄子，这我们明白，因为您认为寒枫在这里面很多灰色收入，这种“油水”多的职位给“自己人”放心点。但可笑的是，你侄子并不懂业务，看看最近产品返工率增加，就知道他采购的零件质量如何了。而且据供应商私下说，他捞钱的本领也不差。而那个管生产的“人才”，我们也不知道他究竟有何出众本领，一来就有一万多元的月薪。至少他到任后的半年，工厂效率并未见明显提升。您这样的做法，把我们这三个跟随您多年的老员工置于何地？
刘总，该改改您的“单赢”的思维了。金帆股权几经变革的事情我们都很清楚。您和前几任股东无一例外无法和谐相处，争执的焦点基本都在分红上面。从最初的4个股东，到现在您一人持股，股东们都纷纷离去了。
您这种“单赢”的思维方式甚至体现在与客户打交道方面。您在维护客户关系方面总是十分“抠门”。最令人“难忘”的一次，是马小明通过同学的关系，邀请S市渔业局李副局长吃饭。当时正好S市要给所有渔船强制安装导航仪，正在寻找供应商。马小明想通过同学牵线搭桥，让李局给我们一些政府采购的订单。而一顿饭下来，您感觉与李局话不投机，也看不出对方有要和我们合作的意思。结账的时候，马小明的同学要买单，您居然也毫不推让，这让马小明目瞪口呆、无地自容，后来只好找个机会再回请同学。他同学当时就劝马小明离开金帆：“跟着这样的老板一点意思也没有！”
刘总，我们几个在公司的工龄最短也有7年了。蓦然回首，我们讶异地发现，金帆在业务迅速增长的同时，企业管理水平居然毫无长进，甚至在退步，这真让人气馁啊！我们走了，去开创新的事业。祝您一切顺利！
张寒枫 马小明 陈鸿
【由本刊记者支维墉根据采访整理而成，人物皆为化名。】
附文二：
小作坊观念作祟
文.汤子欧
好人生国际健康产业集团创始人、CEO
在企业内部的利益分配问题上，往往不患寡而患不均。只要有好的规章制度、诚信的企业文化，尺子公平、一视同仁，完全按照制度和章程办事，大家都不会有什么意见。表面上看，促使三位骨干员工辞职的最主要原因是利益分配问题，但其背后折射出来的是中国中小企业普遍存在的管理问题，包括企业主们的单赢思维，以及契约精神的匮乏。
在企业内部的利益分配问题上，往往不患寡而患不均。只要有好的规章制度、诚信的企业文化，尺子公平、一视同仁，完全按照制度和章程办事，大家都不会有什么意见。表面上看，促使三位骨干员工辞职的最主要原因是利益分配问题，但其背后折射出来的是中国中小企业普遍存在的管理问题，包括企业主们的单赢思维，以及契约精神的匮乏。
从小生意人到企业家
中国有太多的老板在企业初创阶段依靠“忽悠”、“讲故事”开创了局面。一旦公司步入正轨，他必须要“收得住”，绝不能忽悠上瘾。这位刘总一而再再而三地对员工讲故事，画饼，最终彻底失信于人。
这位老板的不讲诚信，主要体现在利益分配问题上。无论是信中提到的若干次年底分红不兑现，还是和前任股东分道扬镳，还是要求客户直接把账款打到自己的银行卡上，都不难猜测这是一位私心很重的老板。有私心很正常，但你既然已经经营了一个平台，而这个平台寄托了包括股东，员工，客户等所有人的希望，就应该放长眼光，放宽胸怀，从最初唯利是图的小生意人转型成有所为有所不为的商人，再成为具有社会责任感的企业家。在这个转型过程中，诚信和胸怀是第一位的。
企业做大后要将业务流程标准化，知识产权固化。而这位老板似乎都没有这么做，导致公司对于三位核心员工严重依赖。这三人一旦离职，公司立即陷入半瘫痪状态。同时，在日常的工作中，老板没有形成一种强有力的主流文化，导致了小团体和山头主义的盛行。小团体形成了很强的心理契约，大有同生死共进退的意味。必要的时候，他们可以对老板“逼宫”，甚至集体辞职陷老板于困境。
在公司做大做强的过程中，领导者必须建立起有力的主流文化。有了主流文化，小团体小圈子就会比较淡，结党营私的人也会被周围人视为异类。否则，山头林立不足为奇，老板最终可能会被这些小团体所逼迫或挟持，如同本案例中的刘总。
我曾参与初创或筹备过好几家公司。我认为，企业主首先要尽早认识到自己做所事情的商业本质：到底是要做一个个人包打天下的项目公司，还是想做大做强？这两者需要的管理方法和境界是完全不同的。如果是前者，那么这位刘总的做法并没什么错误。如果是后者，就必须尽快寻找到合适的人组成核心团队。我曾经负责筹备一家全国性某金融企业的成立。在拿到上级部门的批文之后，发起股东因为资金原因突然撤资。公司内部乱作一团，各种小道消息满天飞，小团体林立，没有一个权威人士站出来告诉大家实情。我临危受命，负责公司的筹备和寻找新股东。鉴于当时内部分崩离析的状况，我与当时管理团队反复沟通之后，决定不破不立，最终只留下了包括我自己在内的4个人组成的核心筹备组。
与团队形成心理契约
可以看出，这位老板和员工的沟通是相当不充分的。无论是年底分红的问题，还是“干股”的问题，其实都是能够通过良好的沟通得到互相理解的。包括后来他引进自己的侄子和“人才”，这种对老员工削权、分权的事情，都需要事先的沟通，并要在空降兵进入企业后的一段时间成为新人和老人之间沟通共事的桥梁。这位老板在这方面几乎是一片空白。
在与团队的沟通中，需要把公司的现状、愿景、风险和机遇详细而直白地告诉他们：你现在有两个选择，一是跟我干，一是自己干。要给他们充分的知情权和选择权。他们做出选择后，就会无怨无悔的走下去。这样，你和团队从一开始就形成了强有力的心理契约。这种心理契约能够形成团队精神和组织能力，保证未来步调一致，行动坚定。我当时留下的四人团队，同心同德，紧密团结，在一年后就发展到400人，可称得上是革命火种。
安全感来自于清晰的利益架构
接下来的工作，就是尽早地建章建制，分权授信，引入标准化流程，搭建利益架构，从制度上保证企业良性运转、不偏不倚。我认为，企业的利益架构搭建越早越好，这样才能给所有人以信心和安全感。在企业内部的利益分配问题上，一开始就把分配原则定得清清楚楚，不给未来留下隐患和风险。案例中的刘总在这方面犯了两个错误：一是企业的奖金发放非常随意，随口说发多少就是多少，一旦不想兑现承诺了又可以马上推翻；二是他提出了给“干股”的好建议，却遭到了骨干员工的拒绝。这就是利益分配制度没有在一开始就建立起来的坏处——人人思危，员工始终没有安全感。
我在2007年创建好人生公司的时候，就订立了员工期权计划和年终奖金制度。去年年底，我告诉员工，这一年我们进步很快，干得不错，虽然已经打平，但没有完成预期的经营目标，所以按照制度是没有年终奖的。但我们几个创始人自己掏腰包给大家发奖金，这样一来，皆大欢喜。
【由本刊记者支维墉根据采访整理而成】
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